http://www.bizeway.net/index.php zh-cn http://www.bizeway.net/read.php?97 ArthurXF <arthurxf@gmail.com> Wed, 04 Apr 2007 05:23:47 +0000 http://www.bizeway.net/read.php?97
      视图：表示被建模系统的各个方面，视图由多个图构成，每个视图表示系统的一个特殊方面，视图把建模语言和系统开发时选择的方法和过程连接起来。

      图：由各种图片（graph）构成，用来描述一个视图的内容，把各种图有机的结合起来就可以描述系统的所有视图，模型元素和通用机制构成了图。

      模型元素：代表面对对象中的类、对象、消息和关系等概念，是构成图的最基本的常用概念。一个模型元素可以存在于不同的图中。

      通用机制：表示其他信息，比如注释、模型元素的语义等。

      下面分开讲以上四部分。

      首先是视图。

      视图分为四种：用例视图、逻辑视图、组件视图、部署视图。

      用例视图：从用户的观点出发，描述了系统应有的功能，一般由第1种图——用例图构成，用例视图对于测试人员有很大的帮助，很清晰的根据各功能编写测试用例。

      逻辑视图：显示功能如何地实现，一般由第2—7种图构成。

      组件视图：表示各模块以及模块间的依赖关系，一般由第8种图——组件图构成，实施人员看到组件视图，就可以判断出系统所有的组件对应的动态连接库有哪些，在实施中很好做出判断。

      布署视图：也叫做并发视图，表示系统的整个架构，一般由第9种图——布署图构成，布署视图对于实施人员有很大的帮助，清晰地描述系统架构分为几部分，可以标记硬件环境等，对测试人员搭建测试环境也有很大帮助。



其次是图。

图分为9种，分别是：用例图、类图、对象图、状态图、系列图、协作图、活动图、组件图和部署图。

每种图就不在这里详述，根据名字大体可以悟出其作用和意思。

其中用例图、活动图和类图较为常见，用例图显示各种角色以及角色使用的功能，能够很形象地描述出软件项目的需求。活动图是反映活动的流程，类似于结构化方法中的流程图，代表业务逻辑的流程。类图表示系统中类的关系，可以扩展生成数据库表。所有的图都是由模型元素和机制组成。



然后是模型元素。

模型元素包括类、对象、状态、用例、节点、组件和注释等等，有不同的图形。



最后是机制。

机制主要是模型元素的关系，有关联、依赖、聚合和通用四种关系。关系是有一些箭头变化而成，但是通俗的说，如果是关联的关系，箭头的根部依赖于箭头，根部需要箭头来实现。如果是聚合的关系，则箭头包含根部的元素。

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Tags - uml , 核心编程技术 ]]> http://www.bizeway.net/read.php?95 ArthurXF <arthurxf@gmail.com> Wed, 04 Apr 2007 05:20:32 +0000 http://www.bizeway.net/read.php?95
　　· 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

　　· 范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

　　· 时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

　　· 成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

　　· 人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

　　· 风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。

　　· 质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。

　　· 采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。

　　· 沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

　　5个阶段是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。

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Tags - 项目管理 , 九大体系 , 五个阶段 ]]> http://www.bizeway.net/read.php?94 ArthurXF <arthurxf@gmail.com> Wed, 04 Apr 2007 05:17:45 +0000 http://www.bizeway.net/read.php?94
ev：挣值管理
acwp：已完成工作的实际成本
bcwp：已完成工作的预算成本
bcws：计划工作的预算成本
cpi：成本偏差
spi：进度偏差

算法：

cpi = bcwp/acwp(已完成工作的预算成本和实际成本比)

cpi<1——>超支
cpi>=1——>合理控制

spi = bcwp/bcws（已完成工作和计划完成工作的预算成本比）

spi<1——>进度延期
spi>=1——>进度合理


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Tags - 成本管理 ]]> http://www.bizeway.net/read.php?91 ArthurXF <arthurxf@gmail.com> Wed, 04 Apr 2007 05:09:31 +0000 http://www.bizeway.net/read.php?91  参与项目内部的启动会议；
 协助跟踪项目经理完成项目交接会议的召开；
 跟踪项目经理根据交接会议填写问题列表和风险列表；
 协助项目经理规划项目资源，包括人员安排；
 根据人员的安排情况，相应的采取辅导和培训；
 协助配置管理员创建配置库，并跟踪将前期的文档入库；
 跟踪项目经理准备项目启动会的相关资料，并审批入库；
 跟踪项目经理编写初步的实施设计方案；

2、 项目需求阶段
 与项目经理交流项目情况，制定当前阶段的项目计划（project计划）；
 跟踪是否需要取得产品基线，需要的话协助项目经理填写出库单，完成基线的取得并入库；
 与项目经理交流沟通，关于需求调研的准备工作，协助项目经理准备调研大纲、调研计划等；
 跟踪协助项目经理编写需求调研阶段的服务维护记录（计划的工作）；
 调研完成后，跟踪项目经理编写调研报告，并审批入库；
 组织需求规格说明书的评审、问题跟踪、验证、审批入库；
 跟踪实施设计方案的完善并组织评审、问题跟踪、验证、审批入库；
 跟踪需求规格说明书的用户确认工作；
 阶段进行过程中，跟踪project计划的执行；
 指导辅助项目经理进行项目估算，制定项目计划，并组织评审、基线入库；
 编写质量保证计划，组织评审入库；
 查看项目的问题列表和风险列表的维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；

3、 项目设计阶段
 跟踪项目基线计划地执行；
 检查项目的问题列表和风险列表的维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；
 指导、查看需求跟踪矩阵的填写和使用；
 组织设计文档的评审、验证、审批入库；
 关注项目测试人员的参与、准备等（测试计划、测试用例等）；
 检查配置管理工作（备份、配置报告、配置记录等）；

4、 项目编码阶段
 跟踪项目基线计划地执行和变更；
 察看项目的问题列表和风险列表是否维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；
 指导、检查需求跟踪矩阵的填写和使用，跟踪需求和设计的对应，跟踪需求变更；
 跟踪单元测试的执行；
 检查代码走查是否开展；
 跟踪用户手册的编写是否排到计划中；
 关注项目测试人员的测试用例准备等；
 组织测试用例的评审、验证、审批入库等；
 检查配置管理工作（备份、配置报告、配置记录等）

5、 项目测试阶段
 指导、保证提交测试的程序版本的正确性；
 检查测试过程是否符合测试规范；
 跟踪测试计划的执行符合度；
 指导、跟踪最终的产品发布；
 关注产品是否没有经过测试发布就进入实施；
 跟踪用户手册和其他文档的测试；
 跟踪测试分析报告的编写和提交；
 组织测试总结会议的召开；
 检查配置库的管理、备份、权限等；
 跟踪项目基线计划的符合度、执行和变更；
 指导测试人员进行需求跟踪矩阵的对应，察看是否有遗漏的需求、设计和测试；
 察看项目的问题列表和风险列表是否维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；

6、 项目用户测试阶段
 协助项目经理做用户测试之前的文档准备工作（测试大纲）；
 跟踪用户测试过程中的需求变更；
 了解用户测试过程中的bug处理和修改版本的正确性；
 检查产品版本的更新和交互、配置库的管理、备份等；
 提醒、跟踪用户测试结束后的报告签字；
 跟踪项目基线计划的符合度、执行和变更；
 察看项目的问题列表和风险列表是否维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；

7、 项目试运行阶段
 关注试运行协议的签订；
 关注试运行总结报告的签订；
 查看试运行过程中的问题解决是否符合过程；
 跟踪项目基线计划的符合度、执行和变更；
 察看项目的问题列表和风险列表是否维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人

8、 项目验收阶段
 关注并协助项目验收前的准备工作；
 关注项目验收报告的签字；
 跟踪项目基线计划的符合度、执行和变更；

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Tags - sqa ]]> http://www.bizeway.net/read.php?90 ArthurXF <arthurxf@gmail.com> Wed, 04 Apr 2007 05:07:08 +0000 http://www.bizeway.net/read.php?90
设计用于捕获和管理业务、技术、功能和运营要求，CaliberRM 支持跨组织股东的有效协作，从而确保项目按时，按照预算以及规格要求交付。

使用 CaliberRM 定义和跟踪整个项目生命周期的要求，使得开发团队能够对任何变更请求做出快速反应，而不会危及项目取得成功。

强大的预估能力将项目计划和影响分析提升到一个新的水平，通过更强的预估能力和管理，帮助组织优化软件交付过程。

需求管理是软件交付成功的关键
联合关键股东改进项目以取得成功
在整个项目生命周期中管理需求
通过可预期的项目评估降低风险
对需求管理的效果和效率进行管理

主要功能如下：
　　1、能够使用CaliberRM做需求记录，这样就不需要用MS WORD、EXCEL了，直接用CaliberRM就OK；

　　2、在CaliberRM上，在同一个界面上，根据记录的需求可以直接进行需求分析和架构设计，当然图表都是支持的；

　　3、通过设计形成的功能列表与需求是一一对应的，有明确的时间和责任人，你可以拿着软件功能和客户核对需求，不怕客户赖帐；

　　4、通过CaliberRM可以追踪Ver 1.0和Ver 1.5的差别，实现文档追踪，这个对软件需求管理来说是十分方便的；

　　5、有句话叫牵一发而动全身，CaliberRM有个矩阵图的功能，该图能指出某一需求可能影响到的全部内容、反过来说更改软件时会看到你的更改能影响到多少的需求。所以如果影响的多，在接口设计和软件编写质量上你可要小心了；

　　6、CaliberRM是平台，当然是一套网络软件，支持多人进行协同操作，具有文档审查机制和权限管理；

　　7、还是要说“整合”这两个字，CaliberRM把需求、程序、BUG都串起来，实现整合管理；

　　8、CaliberRM的软件发布功能可以自动、清晰将软件功能文档自动产生；CaliberRM不错，至少现在还没有同类软件。用他可以提高需求管理的方法，当然需求要讲究质量：完全、正确、必须、可行、明确、一致、可追踪。

CaliberRM2006下载

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Tags - borland , caliberrm , 2006 ]]> http://www.bizeway.net/read.php?89 ArthurXF <arthurxf@gmail.com> Wed, 04 Apr 2007 05:02:48 +0000 http://www.bizeway.net/read.php?89
整理了一个project计划检查单，从几个方面进行检查，可以帮助节省项目评审的反复时间，也可以便于节约评审专家的人力。

在进行project计划评审的时候，主要可以参考以下几点，另外，也可用于项目经理在制定project计划作自我检测：

1、   大的里程碑阶段

l          检查项目是否依据所选择的生命周期模型创建相应的里程碑；

l          检查每个里程碑的前后关系是否正确；

l          里程碑划分得是否合理、是否适合项目的实际情况；

l          以当前评审的时间点来看里程碑的时间设置是否合理；

l          每个里程碑阶段的周期与估算中的阶段比例是否保持一致；

l          查看是否按照项目开发计划中的里程碑，设置了相应的里程碑标记；

l          查看是否创建了里程碑任务（添加新任务，命名为**里程碑，设置工期为0天），并检查是否清晰的设置了该里程碑的前置任务；

l          查看是否里程碑之后的任务，都设置了前置任务为里程碑任务；

l          查看是否每个里程碑结束后都具有里程碑总结会议的计划安排；

2、   每个里程碑的子活动

l          查看每个里程碑中的子活动是否完整；

l          查看每个里程碑的活动是否按照每人2-5天的粒度分解；

l          查看每个里程碑的子活动任务描述是否清晰；

l          核对每个里程碑的子活动任务是否与过程定义表保持一致；

l          查看每个里程碑的子活动是否都有工作产品产出，是否具有可跟踪性；

l          查看各子活动之间的任务关系是否正确；

l          察看任务描述存在歧义的情况下，是否有备注进行说明；

l          查看是否遗漏了测试工作的安排；

l          对于项目管理等活动是否在计划中体现；

3、   资源和时间安排

l          查看各子活动的资源安排和时间安排是否合理；

l          查看是否有资源负荷过重的情况；

l          查看是否有一个活动多个资源，比例不均或者不易区分责任人的情况；

l          察看子活动的工时、周期是否一致、正确；

l          查看是否遗漏了测试人员和qa等资源；

4、   评审活动

l          根据产出的工作产品查看是否有相应的评审计划；

l          查看各评审活动是否安排了后续的修改和验证的时间；

l          查看各评审活动和文档产出的时间是否有空余，是否具有可行性；

l          查看是否与项目开发计划中规定的评审资源保持一致；

l          查看是否与项目开发计划中规定的工作产品保持一致；

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Tags - project ]]>