BIWEB开源PHP WMS系统创始人ArthurXF肖飞的blog

   早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：

　　· 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

　　· 范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

　　· 时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

　　· 成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

　　· 人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

　　· 风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。

　　· 质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。

　　· 采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。

　　· 沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

　　5个阶段是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。

现在ArthurXF本人正在搞PHP等技术培训，如果想学习的人可以跟我联系。另外培训的招生简章在这个网址，想了解的可以去看看。也可以联系我QQ：29011218。
PHP培训招生简章

定义：

ev：挣值管理
acwp：已完成工作的实际成本
bcwp：已完成工作的预算成本
bcws：计划工作的预算成本
cpi：成本偏差
spi：进度偏差

算法：

cpi = bcwp/acwp(已完成工作的预算成本和实际成本比)

cpi<1——>超支
cpi>=1——>合理控制

spi = bcwp/bcws（已完成工作和计划完成工作的预算成本比）

spi<1——>进度延期
spi>=1——>进度合理


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PHP培训招生简章

　　 帕金森定律
　　
　　 美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
　　
　　 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
　　
　　
　　 苛希纳定律
　　
　　西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
　　
　　苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。
　　
　　
　　 马蝇效应
　　
　　林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说："哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！"
　　
　　没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
　　
　　
　　
　　 "南风"法则
　　
　　"南风"法则也称"温暖"法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
　　
　　这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用"南风"法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点"人情味"，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。
　　
　　
　　
　　 酒与污水定律
　　
　　酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
　　
　　在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。"烂苹果"的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。
　　
　　
　　
　　 零和游戏原理
　　
　　零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
　　
　　零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与"零和游戏"类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩；但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，"零和游戏"观念正逐渐被"双赢"观念所取代。人们开始认识到"利己"不一定要建立在"损人"的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
　　
　　
　　
　　 手表定理
　　
　　手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
　　
　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
　　
　　
　　
　　 不值得定律
　　
　　不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。
　　
　　不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。因此，企业的领导者要合理地分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体。


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简单的说说内容：

企业管理公式：10（收入）—9（成本）=1（利润）

主题思想就是将9减为8，那么利润将成倍增长。

企业的三大成本：直接成本、费用、税费。

12把财务砍刀：

1、砍价专家

大公司可以成立专门的审计部门，对最后的财务付款做审核，作深层次的砍价；

小公司可以由财务总监兼任；

2、砍人手

具体办法：

每人头上挂指标，用数字说明业绩；

无绩效的后勤人员采用时间园饼图和时间职责图来跟踪时间和工作的安排；

采取绩效评估，设立电网，采取末位淘汰；

3、砍机构

机构臃肿的障碍：侏儒政策、没有绩效量化；

采取的方法：扁平化、砍掉亏损机构；

4、砍固定资产

两条原则：固定资产少花！资本性开支要慎重！

5、砍采购成本

方法：不断开发供应商、加强砍价专家的作用、建立价格数据库、设置预算制度；

6、砍预算

7、砍库存

dell的秘籍：零库存！先市场后产品。

8、砍劣质客户

四方面客户：亏损客户、欠款客户、劣质客户、小客户；

将客户设置类别，不同的类别采取不同的措施；

9、砍日常开支

所有开支挂到人头

10、砍会议、聚会

会议是最大的时间成本！

11、砍面子

要求务实高效，不讲究排场和面子！

每人独当一面，责任/2=0！

12、封刀

每周固定时间付款！每月固定时间付款！——集中付款，节约人力，保证了现金流！


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1、 项目确定阶段
 参与项目内部的启动会议；
 协助跟踪项目经理完成项目交接会议的召开；
 跟踪项目经理根据交接会议填写问题列表和风险列表；
 协助项目经理规划项目资源，包括人员安排；
 根据人员的安排情况，相应的采取辅导和培训；
 协助配置管理员创建配置库，并跟踪将前期的文档入库；
 跟踪项目经理准备项目启动会的相关资料，并审批入库；
 跟踪项目经理编写初步的实施设计方案；

2、 项目需求阶段
 与项目经理交流项目情况，制定当前阶段的项目计划（project计划）；
 跟踪是否需要取得产品基线，需要的话协助项目经理填写出库单，完成基线的取得并入库；
 与项目经理交流沟通，关于需求调研的准备工作，协助项目经理准备调研大纲、调研计划等；
 跟踪协助项目经理编写需求调研阶段的服务维护记录（计划的工作）；
 调研完成后，跟踪项目经理编写调研报告，并审批入库；
 组织需求规格说明书的评审、问题跟踪、验证、审批入库；
 跟踪实施设计方案的完善并组织评审、问题跟踪、验证、审批入库；
 跟踪需求规格说明书的用户确认工作；
 阶段进行过程中，跟踪project计划的执行；
 指导辅助项目经理进行项目估算，制定项目计划，并组织评审、基线入库；
 编写质量保证计划，组织评审入库；
 查看项目的问题列表和风险列表的维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；

3、 项目设计阶段
 跟踪项目基线计划地执行；
 检查项目的问题列表和风险列表的维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；
 指导、查看需求跟踪矩阵的填写和使用；
 组织设计文档的评审、验证、审批入库；
 关注项目测试人员的参与、准备等（测试计划、测试用例等）；
 检查配置管理工作（备份、配置报告、配置记录等）；

4、 项目编码阶段
 跟踪项目基线计划地执行和变更；
 察看项目的问题列表和风险列表是否维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；
 指导、检查需求跟踪矩阵的填写和使用，跟踪需求和设计的对应，跟踪需求变更；
 跟踪单元测试的执行；
 检查代码走查是否开展；
 跟踪用户手册的编写是否排到计划中；
 关注项目测试人员的测试用例准备等；
 组织测试用例的评审、验证、审批入库等；
 检查配置管理工作（备份、配置报告、配置记录等）

5、 项目测试阶段
 指导、保证提交测试的程序版本的正确性；
 检查测试过程是否符合测试规范；
 跟踪测试计划的执行符合度；
 指导、跟踪最终的产品发布；
 关注产品是否没有经过测试发布就进入实施；
 跟踪用户手册和其他文档的测试；
 跟踪测试分析报告的编写和提交；
 组织测试总结会议的召开；
 检查配置库的管理、备份、权限等；
 跟踪项目基线计划的符合度、执行和变更；
 指导测试人员进行需求跟踪矩阵的对应，察看是否有遗漏的需求、设计和测试；
 察看项目的问题列表和风险列表是否维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；

6、 项目用户测试阶段
 协助项目经理做用户测试之前的文档准备工作（测试大纲）；
 跟踪用户测试过程中的需求变更；
 了解用户测试过程中的bug处理和修改版本的正确性；
 检查产品版本的更新和交互、配置库的管理、备份等；
 提醒、跟踪用户测试结束后的报告签字；
 跟踪项目基线计划的符合度、执行和变更；
 察看项目的问题列表和风险列表是否维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人；

7、 项目试运行阶段
 关注试运行协议的签订；
 关注试运行总结报告的签订；
 查看试运行过程中的问题解决是否符合过程；
 跟踪项目基线计划的符合度、执行和变更；
 察看项目的问题列表和风险列表是否维护和更新；
 跟踪问题列表中每一项问题的解决人和解决时间，询问相关责任人

8、 项目验收阶段
 关注并协助项目验收前的准备工作；
 关注项目验收报告的签字；
 跟踪项目基线计划的符合度、执行和变更；

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